Atelier sur le full service
Animé par Martin Venzal, journaliste, en présence de Dominique Brignone et Michel Dehors.
Auteurs : Michel DEHORS (Expert-comptable, Président du réseau AADPROX) et Dominique BRIGNONE (Expert-comptable)
Thème : Le full service, pourquoi et pour quoi faire ? Avec l’avènement de la facturation électronique, de nouvelles missions peuvent être proposées (mandat de facturation, gestion des paiements et des délais, recouvrement, crédit management), permettant une véritable prestation de RAF externalisé.
Le full service, pourquoi et pour quoi faire ?
Introduction
Avec l’avènement de la facturation électronique, de nouvelles missions peuvent être proposées. Mandat de facturation, gestion des paiements et de leur délai, recouvrement de créances, crédit management… Autant de services qui permettent de proposer une véritable prestation de responsable administratif et financier (RAF) externalisé.
Quelles sont les opportunités et les contraintes ? Explications avec Dominique Brignone et Michel Dehors lors de l’atelier sur le full service.
Lorsque l’on interroge les cabinets sur le sujet du full service, c’est le mot accompagnement qui ressort majoritairement et ce n’est pas un hasard !
Le contexte
Les entrepreneurs confrontés à la complexité du monde actuel se retournent vers les professionnels au capital confiance le plus élevé de vderniers ont la capacité de déblayer les sujets sur lesquels les patrons ne sont pas à l’aise : vulgariser, aplanir, clarifier leurs contraintes administratives afin qu’ils puissent se consacrer à ce qu’ils font le mieux : leur cœur de métier.
La technologie et son évolution entraînent des répercussions sur les organisations et font évoluer les besoins. La facturation électronique ouvre une nouvelle ère pour le full service. Grâce à la réorganisation du cabinet, au temps gagné et aux informa- tions facilement accessibles, de nouvelles missions vont pouvoir être proposées.
La technologie de la facture électronique change de paradigme l’exploitation des données comptables : le dessin suivant fourni par un éditeur de logiciel vaut toutes les explications.
Il est donc primordial que les cabinets apportent de nouvelles missions à partir de la comptabilité : diffusion d’informations quasi instantanées sur des données actuelles, vivantes, afin de mieux gérer l’entreprise, l’aide au pilotage, la délégation de pouvoirs… Bref tout ou partie du full service !
Questions pour fixer la stratégie
- Quelles sont les attentes de nos clients et quelle valeur ajoutée en attendent-ils ?
- Quelles missions pouvons-nous proposer et pour quel impact sur le compte de résultat ?
- Quelles sont nos capacités (compétences et production) ?
- Quels types de clients sont susceptibles de souscrire ? À quels prix praticables ?
Ces réponses posent une stratégie claire dans un environnement instable, alors que les révolutions (dont l’IA) vont s’étaler sur 10 ans (cf. Daniel Susskind « un monde sans travail »).
Après avoir répondu à ces deux questions préalables, et une fois décidé à cheminer vers des missions répondant à ces critères, se posent de nouvelles interrogations. Quelles sont les capacités de mon cabinet à proposer ces missions ? Capacités en termes de compétences, mais aussi en termes de capacité de produc- tion ? Quels types de clients sont susceptibles de souscrire à ces missions ? Quels sont les prix praticables pour telle ou telle mission auprès de tel ou tel type de clientèle ?
Répondre à toutes ces questions c’est fixer une stratégie claire de l’évolution du cabinet dans un environnement instable, mais dont les révolutions qui nous sont promises (Intelligence artificielle notamment) vont s’étaler sur une durée de 10 ans (cf. Daniel Susskind « un monde sans travail »).
Attentes des clients et périmètre
Dans le full service, on peut parler de responsable administratif et financier délégué, de délégation de paiement, de respon- sable RH délégué, de recouvrement de créances, de missions de GPEC… Mais le full service comprend, avant tout, des services conçus en écoutant les clients. Certains métiers spécifiques peuvent ou souhaitent externaliser certains travaux, certains services, comme le courrier, l’administration des ventes, la ges- tion des lettres de voiture, la gestion des tiers payants…
Ainsi c’est en écoutant les clients que l’on peut entrevoir la pos- sibilité de répondre à leurs attentes par un service externe orga- nisé qui va leur apporter rigueur, constance, sécurité, confort… Il faut que vous soyez à l’écoute de vos clients et créatifs dans vos approches…
La réglementation du métier d’expert-comptable est passée en quelques années de « voilà ce qui vous est autorisé, le reste est interdit ! » à « tout vous est autorisé sauf… ». Sur ce point il est indispensable de se référer au Guide du full service qui pourra efficacement vous proposer les pistes à suivre.
Quelles missions pour quelle valeur ajoutée ?
- Type de mission réalisable par le cabinet
- Intérêt pour le client
- Intérêt pour le cabinet selon :
- Intérêts financiers directs (marge et bénéfice)
- Fidélisation : rendre le cabinet indispensable au fonctionnement du client, et capter des missions complémentaires à meilleure valeur ajoutée
Ces critères peuvent conduire à internaliser certaines missions lucratives et externaliser d’autres, posant la question de la structuration.
Segmentation tarifaire — exemple
Proposer un service d’administration des ventes (de la facturation au recouvrement) à une holding disposant de 4 M€ de fonds propres, pour 36 factures/an, pourra se facturer 70–75 € HT ou au forfait mensuel.
Pour un artisan du bâtiment, le tarif acceptable sera plutôt 40–50 € HT. Il faut donc piloter par la marge brute et segmenter l’offre et son organisation.
Structuration, organisation, risques
Questions à se poser : ai-je les compétences ? les moyens humains et matériels ? Si non, où trouver ces ressources ? Full service implique continuité, délégation, et une équipe structurée.
Ressources selon la taille des cabinets
- Grands cabinets : ressources et taille pour supporter en interne les contraintes.
- Moyens cabinets : mix ressources internes et externes.
- Petits cabinets : recourir à des ressources externes pour limiter le risque.
Les petits cabinets doivent conserver leur agilité. Les cabinets structurés ont une inertie moins sensible aux aléas.
Influence sur les effectifs
En qualité
Les collaborateurs des cabinets possèdent tous des qualités tech- niques de bon niveau sur plan des « hard skills » (connaissance inhérente à leur métier) mais pêchent souvent du côté des « soft skills », leur savoir se comporter, se présenter communiquer… Dès lors les missions de full service nécessitant des qualités « soft skills » plus développées que les missions traditionnelles exis- tant actuellement dans les cabinets, il faudra mettre en place un plan de formation pour mettre au niveau les collaborateurs qui présenteront ces failles…
En quantité
Les missions de full service doivent-elles contraindre à accroître les effectifs dans les cabinets de petites et moyenne tailles ? La réponse à cette question appartient à chacun, et à l’arbitrage qui sera fait entre contrainte de structuration et risque encouru par cette structuration. En effet, beaucoup de cabinets renâclent à accroître leurs effectifs compte tenu des difficultés actuelles de recrutement et de management. Il faut savoir que des solu- tions alternatives existent. Il est important de faire progresser les compétences des comptables de base dans des missions de contrôle ou de supervision. En conclusion, les missions de full service présentent donc dans le cadre de l’avènement de la facture électronique des opportuni- tés réelles de développement de notre activité et des promesses de prospérité pour chacun d’entre nous.
Conclusion
La facture électronique apporte des opportunités réelles de développement via le full service.
- Rester au centre de la fourniture et de l’exploitation de l’information financière.
- Apporter confort et sérénité aux clients face au numérique.
- Préserver l’agilité pour le monde de demain.
- Et surtout : réfléchir en marge plutôt qu’en chiffre d’affaires.